戴维·罗伯逊（David Roberson）和比尔·布林（Bill Breen）在所著的《Brick By Brick》中具体阐发了乐高怎样走出败局，而计谋，照旧是立异七法例

　　戴维·罗伯逊（David Roberson）和比尔·布林（Bill Breen）在所著的《Brick By Brick》中具体阐发了乐高怎样走出败局，而计谋，照旧是立异七法例。克努德斯托普并没有一开端就将他的局部重心放在毁坏性立异和开辟蓝海市场的激进立异战略上，他也没有试图同时使用立异七法例。他起首形貌了一个十分明晰的将来开展标的目的；然后突破了让公司停业的畸形骄傲文明，从头向人们灌注贯注支持了乐高几十年的根底代价观，同时，他与中心粉丝（用户）成立了严密联络。这些，才是立异停止的坚固根底。

　　新的团队和旧的团队不克不及相融，新的产物嫁接不到传统的系统中去。乐高就像一个承受不对利移植手术的肢体，发生着激烈的排异反响。好比，乐高的新设想师帕尔?史姑娘说：“我们都想成为行内优良的产物设想师，成为第二个菲利普?斯塔克。我们觉得画得好就够了，但没人报告过我们，设想师必需能将本人的作品融入到乐高的文明气氛中去。”

　　乐高落空了对本人中心产物的自大。布拉格曼对峙以为积木时期在数码游戏大行其道的时期会逐步死掉，因而，乐高愈来愈阔别本人典范的产物，淡化了原来的堆砌体验，频仍毁坏乐高最中心的体系完好性。用一句话来来讲，乐高变得愈来愈不像乐高了。在布拉格曼出局被辞退以后，他也复盘本人已经的战略：“我们失利的缘故原由就是在于不敷正视中心产物立异点及使用，我们过分依靠受权产物（哈利波特系列和星球大战系列）来刺激增加。”乐高团体的式微是因为一味地寻求太多潮水而疏忽了安居乐业之本。

　　灿烂宏大如乐高，也难逃此运气的劫运，荣幸的是，他找到了返来的路。而这条路，不断走下去，路标居然也是立异。只是，步调差别，施行的人差别。并且，这一次改动，用时7年工夫。

　　但是，董事们听到这些状况，暗示非常惊奇，有些以至向他大发雷霆，以为他骇人听闻。而克努德斯托普不断推行通用电气前首席施行官杰克?韦尔奇的准绳“一个指导者必需看到工作的素质，而不是你期望看到的模样”，他斗胆地向董事会陈述统统他发明的本相。当他走出董事会的时分，以至以为本人能够会被辞退立异点及使用，：“我并非成心泼他们冷水，我只是以为，只要将我看到的究竟都报告他们，才算对得起公司。固然，我们对待事物的角度都纷歧样，以是我以为我在公司的最初光阴曾经到来。”

　　然后，他们在与客户的间接对话中提出了一个枢纽成绩：“乐高为何会存在？假如乐高消逝了，这个天下会思念他甚么？谜底是，假如乐高消逝了，天下最思念它的将不是品牌，也不是商标、主题公园或批发市肆，而是积草本身。以是，走出危急的第一步，乐高要先找回本人，找回企业的中心影象。

　　互联网思想没走，互联网+又来了，每一年几个华美丽的观点，亮瞎各人的双眼。可是，当立异、转型大行其道的时分，最主要的是甚么呢？之前正和岛参与的与柳传志的一次对谈中，这位久经阛阓的老兵提到：“在面临挪动互联网等新事物的时分，万万要弄分明，甚么工具当前能动，甚么工具不克不及动。”如今，仿佛每一个企业都在跃跃欲试，但又不敢妄动。如许的情况，让我想到了一家有80岁高龄的玩具企业，乐高。这个如今照旧气吞山河的企业，已经为立异所跌过的大跟头，与如今的情况云云类似。

　　第三步，明白公司的标的目的，肯定了从补充性到根底性差别水平的立异，这是一个立异的矩阵模子。在这个模子中标注了对每一个产物系列所寻求的立异。

　　新的指导小组是引领乐高走出危急的枢纽，克努德斯托普每天和奥弗森在乐高旅店碰头用饭，会商开展营业。麦肯锡布景的克努德有8条关于企业运营的发起、7条关于立异的发起，能够另有7个关于营销的发起。而奥弗森只是说：“方案太庞大，行欠亨。”他的倡议简朴清楚明了，“抛却战略，我们需求一个动作方案让公司保存下去。”这个倡议也被克努德所认同。

　　征询参谋以为，积木行将死掉，将来属于数码天下。以是乐多发布了“一体式事情室”，用乐高积木来缔造静态动画片。这是一个胜利的初步，孩子们很喜好。但是，故事因为深谋远虑改动告终局。在前面很短的工夫内，乐高紧随着推出了9个弥补积木套装，这些积木套装没有思索成熟，缺少明晰的代价取向和特征，不断没有盛行起来。

　　布拉格曼在环球招募各类优良人材，并在环球安插卫星办公室。而在之前，乐高的设想职员险些全都来自丹麦外乡。新的团队闪亮亮，就仿佛玩具界的皇马。可是，由此而来的办理成绩也准期而至。新的血液带来新的创意，好比针对学龄前儿童的探究系列。布拉格曼很垂青这个系列，期望可以以此代替已往的得宝系列。得宝系列是已经的典范，有许多忠厚用户，很有乐高积木的特质。但是，由新团队操刀的探究系列并没有交融乐高的理念与代价观，人们质疑这仍是否是乐高智能化立异点是甚么。其时乐高团体中欧团队的指导人马斯·尼佩尔阻挡激进的探究系列，更阻挡抛却典范的得宝系列。布拉格曼对此立场非常倔强：假如尼佩尔他们不闭嘴并完整撑持探究系列，就必需分开公司。如许做的成果是，尼佩尔他们挑选了临时缄默。

　　立异在乐高内部停止得热火朝天，但是立异给乐高这头大象带来的不是新的期望，而是更多的苍茫，以至一度将它推向停业的深渊。

　　在阅历了多年的开展以后，1998年乐高第一次呈现了吃亏立异点及使用。同年，乐高辞退了近1000名员工，阅历了汗青上第一次裁人。这两个有史以来的第一次，极大地冲击了乐高的自大心。在这个时分，任天国等电子游戏，逐步占有了孩子们的糊口，而乐高积木像陈腐的化石，没有法子惹起孩子们的爱好。和一切企业一样，面临新事物带来的毁坏性立异，乐高也没法淡定了。公司面对着一个决议将来的应战：自在形状和创意拼砌的哲学将如何在一个被电脑游戏和电视节目占有统治职位的文娱经济情况中得到合作力？

　　假如一个企业有壮大的核苦衷业，每5年就可以开展一个周边财产。而乐高之前做反了，一年开展5个周边财产，却发明本人底子没有才能办理这些营业。以是，乐高做出的第一步是，重塑企业文明，包罗目的、信心、风俗和事情方法。这些是准绳，是乐高立异宁静的盒子，不管怎样都不克不及突破。然后，还需求一套明晰有用的撑持立异的办理系统。

　　但是办理层从财政数据中模糊嗅到了乐高的危急。因而，他们派刚上任的计谋开展部卖力人约恩·维格·克努德斯托普查明本相并上报董事会。他在麦肯锡做过两年半。跳槽来乐高时，他对乐高连结着孩子般的热忱。

　　布拉格曼的市场嗅觉仍是很灵敏的，当《星球大战》大受欢送的时分，乐高很应景的停止协作，推出了星球大战系列，并在上市第一年超越公司预期销量的5%。这对窘境中的乐高来讲，无疑是一剂强心剂。布拉格曼和他的团队愈加斗胆地施行他们的立异战略。这些新的战略环绕着文章开端提到的立异七法例完成。

　　这里的枢纽词是快速，但无节拍。两三年开一个主题公园和300家品牌市肆是克拉格曼所等待的。但是，资金和经历没法撑持这么快节拍的立异。

　　在阅历颓势的时分，乐高和一切别的企业一样，第一想到的是革本人的命。怎样反动，他挑选了使用包罗宝洁等至公司胜利使用过的商界立异七法例。奇异的是，这个法例，乐高一共用了两次。可是，第一次差点把乐高整死，而第二次，让乐高从头翱翔。

　　他查询拜访出来的本相是，公司面对销量下跌30%，并将耗损2.5亿美圆的运营本钱，负现金流已到达1.8亿美圆。到2003年末，乐高能够会拖欠10亿美圆的巨额欠款，并招致信誉额度的缺失。关于2004年的猜测也是暴虐的吃亏会连续加快。

　　这个项目其时在乐高内部就仿佛是含着金汤勺诞生，有零丁的办公大楼，项目开创人开着保时捷。有人描述其时的觉得：“要钱仍是要人智能化立异点是甚么，我们城市获得满意。觉得随时有人对我们说，‘虽然费钱去吧。’”

　　在集结了公司60人高管的集会上，他们被质疑：“我们需求晓得今朝的计谋和使命。”“今朝的使命就是保存。”克努德简朴清楚明了。他们是对的，只要保存下去才有下文。

　　乐高做的第一步是找人，请来了营业转型专家和丹麦家电制作商班和奥陆芬公司的前任首席运营官布拉格曼来接收公司的一样平常办理，而乐高这个家属企业的第三代传人凯尔则退居幕后。布拉格曼也获得公司的许愿，假如他能在2005年让乐高的贩卖额翻番，他就会获得一笔丰盛的奖金。因而，他的使命环绕着这个目的睁开。以奖金为鼓励计划是习用办法，特别对职业司理人。可是，也简单刺激出担任重担的人稳扎稳打的心思。

　　13.5%的利润率是转达给团队的最主要尺度和最明白目的。明晰可行，每一个人的精神都集合在有红利潜力的系列上。

　　第四步，以立异为支点，重修可红利的中心营业的平台。这个时分，乐高曾经有了不变的办理根底和连续的红利才能，他开端愈来愈多地承受一些高风险的应战。乐高的观点尝试室开端专注缔造史无前例的游戏体验，重磅产物《乐高棋般游戏》就降生于此时。这时候候，乐高到达了幻想的“较着是乐高”和史无前例”的两重目的。这时候曾经是7年以后的2011年，乐高持续七年完成两位数增加，而此次的销量增加是17%。

　　2002年仍然是乐高东风自得的一年，星球大战系列和哈利波特系列，和影戏票房一样，赚足了人们的眼球。立异带来的虚假富贵让乐高内部的人完整不自知，各人都理所该当的以为，公司的功绩将立异高。但是，在2002年末，乐高团体的销量开端大跌，批发商积存了大批存货。一些扣头点的库存量更是激增40%智能化立异点是甚么，超越可承受库存的2倍。

　　乐高并没有太多顾及老客户的感触感染，而是野心勃勃寻求新的客户群。市场查询拜访显现的所谓的新客户群就是2/3不喜好积木，只喜好电子游戏的孩子们。处理计划就是推出杰克·斯通，热点影戏《特种队伍》和《蝙蝠侠》中行动豪杰的混搭。但是，这个系列推出以后，乐高的老粉丝发明他们不再可以看到乐高的中心代价观“搭建的兴趣和缔造的骄傲。”

　　实在智能化立异点是甚么，成绩的催化剂和导火索滥觞于立异。前文中所提到的立异七法例，被克拉格曼使用的布满设想力和热情，但是，缺少节拍和不变的根底。他们的创意跳出了乐高的盒子，盒子外的立异，就像翻开的潘多拉魔盒，飞出了各类小恶魔。

　　此次，乐高成立了“乐高数据设想师”，这个观点和我们如今说的UGC(用户发生内容)有许多类似的地方。粉丝们能够阐扬设想力，将本人幻想的作品上传官方网站，事情职员会为此作品装配实体套装。这的确和粉丝间成立了联络，但是转换率不到0.5%，由于本性化定制所发生的本钱和效劳用度太高，每套要收取10美圆的效劳费。别的，也因为粉丝们不加思索的参加一些比方“辛普森一家”的套装，乐高也面对着版权讼事。

　　用数码游戏体验替代乐高的积木体验，这个项目就是达尔文项目，用数字天下表现乐高的传统体验。这个项目已经得到了了实施打破，此中的“乐高岛”软件在1998年博得了游戏界奥斯卡佳誉的美国互动成绩奖“最好家庭游戏奖”。但是，达尔文项目仍是在1999年就被闭幕了。闭幕的缘故原由简朴说来就是，想做的工作太多，终极甚么都没做成。

　　用户没有法子报告你他们想要甚么，而幻想的形态是，用户拿到产物的那一刻，豁然开朗“这就是我想要的。”对新用户太贪婪，对老用户太随意，这个以用户为中间的战略做的有些马虎。

　　这一点让我震动很深，干事儿太多，变得愈来愈不像本人，愈来愈不自大。头几天，凡客陈年的一句“做好一件T恤，是凡客的天职，也是我在从头做人”让我觉得人生如梦，最难的就是据守本人，引诱太多，最难的也是专注。

　　办理层决议重组办理团队，救济乐高。来自麦肯锡，固执的克努德斯托普担当首席计谋师和候补首席施行官立异点及使用，来自于斯堪的纳维亚最大的一家银行——丹斯克银行的CEO杰斯伯?奥弗森来担当首席财政官。他对数字有着坚决的崇奉，来乐高以后就一头扎进数字当中，找到了数字背后最客观的究竟。而家属传人凯尔，担当品牌的形象代言人。

　　团体为立异供给统统能够的前提，并消弭统统能够的限定。好比，原来乐高的研发小组在停止新项目时，城市被付与一个消费产物所需求的“FMC”（完整消费本钱值）。FMC包罗了套装的局部本钱——采购原质料、制作积木和其他零件、消费修建指点、产物分类包装，以至还包罗塑料打针模具机械的折旧费。任何开辟团队都不得超越它的FMC，假如超越，就会损伤公司的利润。。而在布拉格曼期间，乐高办理层许可设想师不受限定，成果，设想师制作出愈来愈多的特别零件。办理层也鼓舞他们，设想出愈来愈多的奇异模子，这些都需求大批差别的零件。同时带来的就是本钱失控的飙升。以是，在乐高猖獗立异的同时，利润也随之远去。

　　第五步，开端涉足新的范畴，处置边沿立异。乐高的典范系列为公司不变地奉献利润，他也开端涉足新的范畴，比方女孩市场，好比iPhone游戏《乔治的糊口》，好比深化探究怪才情惟的Cuusoo(梦想)网站。有些小立异项目仍旧不成制止的失利。立异有的时分就会像打赌，能带来宏大的财产和宏大的失利，以是，输不起就玩不起。乐高如今完整不怕一些小的胜负了。