事实上，华为公司的创新已渗透到华为公司经营管理的各个方面，不仅包括产品创新、技术创新、工艺创新，甚至还包括管理创新，思维创新，营销创新和文化创新等

　　事实上，华为公司的创新已渗透到华为公司经营管理的各个方面，不仅包括产品创新、技术创新、工艺创新，甚至还包括管理创新，思维创新，营销创新和文化创新等。这使华为公司的创新边界被不断打开，创新法则不断在升级作业内容创新与发展。

　　依据1995年撰写的《华为基本法》原则，华为公司把年销售额10%左右的资金用于技术研发及创新。虽然如此，华为公司却依然清醒地认识到：技术的重要性排在第三位。这对华为公司的创新，可以说是起到了匡正、指引与创新的本质明确的作用。

　　就像华为创始人任正非先生所说：“华为技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好，技术还先进作业内容创新与发展，这就是好。客观上说，技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。千万不能唯技术衡量人，否则用这种价值导向牵引下去，公司就是死路一条。”

　　《从优秀到卓越》的作者吉姆柯林斯曾经说过：实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有与平庸公司截然不同的观点。他这种说法，与华为公司对技术创新的理解是一致的。他还说：一个公司如何对待技术创新与变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很适当的指标。“技术是发展动力的加速器，而不是创造者。”看来是华为公司与吉姆柯林斯对技术创新的共识。

　　任正非曾在多次讲话中提到，华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”原则，是基于原有的存在去开放，去创新。“鲜花长好后，又成为新的牛粪。华为要永远基于存在的基础上去创新。”

　　何为盲目？即离开传统的创新。鲜花插在牛粪上，听上去是不太好听的词，但确实可以说的就是华为的创新原则作业内容创新与发展。这种创新原则的意思就是不太支持自主创新，而是吸取以前的营养、经验，甚至成果，在上面再开发出自己“以客户为中心”的适应性产品。

　　华为公司其实一直也是走在创新的前沿。从华为公司成立之初就可举例。华为公司最早是代理销售模拟交换机，然后自主研发数字交换机；以及从to B经营，跨入到 to C经营，5G的开发以及人工智能的研发等，以及现在最火热的电动汽车操作系统等。当然还有鸿蒙这个备胎。这些其实都是华为勇于创新的硕果。

　　华为公司创始人任正非先生说过：“能提大建议的人已不是一般的员工了作业内容创新与发展，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。”

　　华为公司主张“小改进大奖励，大改进只鼓励”的这种创新原则。任正非还曾经说，一些小的改进反而就是“以客户为中心”，产品是客户最需要的，能较大的满足客户需求以及服务的提供。而相当多的一些大的创新，则往往看上去技术很炫，而实际却并不能太多给客户提供价值借鉴与创新的例子。

　　华为公司从十多年前就开始加大基础研究，通过多种方式与各种研究机构、大学甚至社会其他力量合作。

　　华为公司并吸收全球顶尖的数学科学家等，在数学、物理、化学等基础科学方面进行科学研究以及基础技术探索。任正非提到：华为有在编15000多基础研究的科学家和专家。至少有 700 名数学家、800 多名物理学家、120 多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师创新方法的五种方法，形成这种组合在前进。我们自己在编的 15000 多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识，我们还有 60000 多应用型人才是开发产品，把知识变成金钱。我们一直支持企业外的科学家进行科研探索。”

　　华为从事基础研究、前沿研究甚至有一个神秘的“2012室”。该研究室一直是华为公司进行前沿研究与创新的重要基地，据说产生了很多不为人知的“黑科技”。

　　华为把使用价值之外的价值称作虚拟价值，通过对虚拟方面的价值创新与引领，反向推动产品的研发创新与升级。

　　我们现在已经能够看到华为的消费者产品不再是像to B类产品那样的只重质量、只重品质和功能效用，而在美感、体验等方面，都已经体现出了其非常好的表现。华为保时捷设计手机、华为莱卡相机手机等等，都是从美感、体验、时尚等角度为消费者提供基本使用价值之外的虚拟价值层面的产品。

　　任正非在2015年与法务部董秘及5000员工座谈会上的讲话中指出：我们的使命是为人类的繁荣创造价值。

　　任正非说：为价值而创新，创新一定要为这个目的，不能为了创新而创新。首先，自主创新的提法本身有片面性，我们要站在巨人的肩膀上前进，如果我们从历史上自己一点点爬起来，当爬到巨人的肩膀上时，已经过了3000年。

　　华为公司，非常有特点的就是其IPD的开发流程里，有对客户需求方面的分析体系。从这个地方来看，华为的创新不是说没有流程，而是在以最开始的以客户为中心，满足客户需求方面的创新点，就已经牢牢抓住了创新方法的五种方法。

　　华为的集成产品开发IPD的开发流程非常有特点，包含对客户需求方面的分析体系。关注于竞争有关的八个购买理由（包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本、社会接受程度等），把客户的需求转换为产品和服务的属性。

　　任正非说：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

　　华为创始人任正非先生本身是极具冒险精神的。1992年创新方法的五种方法，华为营业额首次突破1亿元大关，创业合伙人建议把利润分了，但是任正非依然坚持把赚来的全部利润投入新产品的研发当中去。1998年，华为凭借在国内市场的良好表现成为本土第一品牌，面对荣誉和掌声任正非做出了一个伟大而又冒险的决定：进军海外市场。

　　十多年前，任正非有过这样一些观点， “快三步是先烈，快半步是英雄”，讲的是产品创新的节奏，与企业投入产出环境的均衡。

　　2006年讲到，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的危机意识。

　　作者谭长春认为作业内容创新与发展，很显然，作为一家全球行业的领袖级企业，华为的创新理念已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了，而是从更多的技术追随型的角色向“领航者”的角色转变。

　　在2019年，华为董事、战略研究院院长徐文伟曾宣布，华为迈向基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明的创新2.0时代。

　　创新1.0的核心理念是：基于客户需求和挑战，是技术创新，工程创新，是产品与解决方案的创新，是从1到N的创新。过去华为有大量的工程和技术创新，为客户带来了极大的商业价值以及产生了巨大的社会价值。

　　创新2.0的核心理念是：基于对未来智能社会的假设和愿景，打破制约ICT发展的理论和基础技术瓶颈，是实现理论突破和基础技术发明的创新，是实现从0到1的创新。

　　华为的科研与创新，一是走对了赛道，二是筹备了人员，三是建立了吸引人的人才机制，四是形成了系统，近十万人的体系化、全覆盖式研发，不怕没有准备，四是不少专利是基本专利、核心专利，五是对创新的清醒认识与良好的原则把握，使华为公司的创新不断取得突破，不断为主航道发展提供好的创新产品。

　　德鲁克：创新者成功不取决于它的吸引度和科学内涵、灵巧性，而取决于它在市场上的成功。我们期待华为公司在市场上从胜利走向胜利，华为的创新2.0时代结出更多硕果！

　　原创作者谭长春，华夏基石（华为基本法建设者）首席专家借鉴与创新的例子，《华为基本法》承拓人创新方法的五种方法，打造100个小华为发起人，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。